沃馳破解7個(gè)矛盾點(diǎn)，讓團隊既有創(chuàng )新，又有高行動(dòng)力
2019-05-16 10:44:21 點(diǎn)擊：
怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng )新，又有非常高的行動(dòng)力，達成更好的結果？
創(chuàng )新不是靈光一閃，不是某一個(gè)天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。如果你希望突破現狀有所創(chuàng )新，必須要擁抱很多矛盾和沖突。作者總結了一個(gè)根本性的矛盾和六個(gè)相應的子矛盾，這些矛盾的總結非常接地氣，以下Enjoy:
1、領(lǐng)導者在管理過(guò)程中面臨的挑戰
為什么說(shuō)我們會(huì )有一些相似的挑戰呢？
我的經(jīng)歷當中有這樣一些尷尬的現實(shí)，比如說(shuō)在團隊管理過(guò)程當中，你會(huì )發(fā)現整個(gè)團隊管理會(huì )變成兩個(gè)極端。
一個(gè)極端就是走向完全的控制，整個(gè)團隊的運作狀況，主管就相當于是團隊的大腦，所有的成員就相當于手和腳，它是一個(gè)非常干癟的機械運作過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程有可能比較高效，但實(shí)際上幾乎是沒(méi)有創(chuàng )新可言的。
很顯然，我們很多時(shí)候對這個(gè)狀態(tài)是不太滿(mǎn)意的，所以我們希望能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng )造力和創(chuàng )新精神。
但是你會(huì )發(fā)現，一不小心這種激發(fā)就會(huì )變成一種放縱和放任自由，最后的結果不僅沒(méi)有創(chuàng )新，反而原來(lái)的行動(dòng)力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。
所以，很多主管在相當長(cháng)一段時(shí)間當中會(huì )在這兩個(gè)極端當中不斷地搖擺，但是最終都不能夠得到自己想要的結果。
另外，你也會(huì )經(jīng)歷過(guò)這樣一種尷尬的現實(shí)，就是我們在日常的會(huì )議當中，希望大家能夠做一些碰撞，希望討論更有張力。
雖然這個(gè)想法非常好，但實(shí)現起來(lái)是非常難的。
最終往往是討論過(guò)程當中，你會(huì )發(fā)現很多人的觀(guān)點(diǎn)不值得一提。
為了提高效率你會(huì )質(zhì)疑他否定他，最后又會(huì )變成一言堂的結果。這是我們工作當中非常常見(jiàn)的一種現象。
所以，怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng )新，又有非常高的行動(dòng)力，達成更好的結果？
沃馳在這個(gè)書(shū)當中擺出了兩個(gè)非常簡(jiǎn)單的結論，我覺(jué)得這些結論雖然比較簡(jiǎn)單，但實(shí)際上點(diǎn)出了事實(shí)和困難所在。
沃馳：創(chuàng )新不是靈光一閃，不是某一個(gè)天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。
這已經(jīng)被大量的創(chuàng )新團隊所證實(shí)，所以我們要探討的問(wèn)題是怎么樣通過(guò)團隊的力量來(lái)去實(shí)現這樣一個(gè)創(chuàng )新。
其次，我們作為團隊領(lǐng)導者之所以感到困難，是因為在我們的工作當中，如果你希望突破現狀有所創(chuàng )新的話(huà)，必須要擁抱很多矛盾和沖突。
這些矛盾和沖突會(huì )伴隨我們整個(gè)工作開(kāi)展的過(guò)程。
作者總結了一個(gè)根本性的矛盾和六個(gè)相應的子矛盾，這些矛盾的總結非常接地氣，所以我想花點(diǎn)時(shí)間分享。
2、阻礙創(chuàng )新的六大矛盾
你會(huì )發(fā)現，其實(shí)駕馭一個(gè)創(chuàng )新團隊就像一個(gè)走鋼絲的過(guò)程，你必須要時(shí)刻保持警惕，才能夠在創(chuàng )新之間找到有效的張力，才能實(shí)現激發(fā)創(chuàng )新的目的。
阻礙創(chuàng )新的根本矛盾：釋放VS駕馭
這其中根本性的矛盾是什么？是釋放和駕馭之間的矛盾，非常的精準。
所謂的釋放，就是團隊是由不同的個(gè)體所組成的，我們如果希望創(chuàng )新就需要釋放每一個(gè)人的積極性和創(chuàng )造力。
但是，創(chuàng )新不是目的，創(chuàng )新最終的目的是達成更高的績(jì)效。
所以，每個(gè)人在實(shí)現個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，又能夠導向一個(gè)共同的目標，最后所有人的創(chuàng )意又能夠被集合起來(lái)，形成一個(gè)有價(jià)值的成果。
但實(shí)際上，這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個(gè)人都釋放自己的創(chuàng )造力，最后有可能很難達成一個(gè)完全的共識。
所以，在整個(gè)創(chuàng )新工作過(guò)程當中，這都是你要面對的一個(gè)挑戰。
在這個(gè)大的矛盾之下，還有六個(gè)小的矛盾，它把這個(gè)矛盾分成了三組。
1、協(xié)同工作的矛盾
第一，個(gè)體與集體的矛盾。
剛才其實(shí)我們已經(jīng)談到了這個(gè)問(wèn)題，作為個(gè)體，每個(gè)人都有自己的想法，但是作為一個(gè)集體，我們最后必須要達成一個(gè)共識和結果。
所以這兩者之間就是一個(gè)特別大的矛盾，在我們日常的工作開(kāi)展過(guò)程當中，這種矛盾是隨處可見(jiàn)的。
如果過(guò)于彰顯個(gè)體，有可能沒(méi)有一個(gè)共識，如果過(guò)于彰顯集體，個(gè)人的創(chuàng )造力可能會(huì )被扼殺掉。
第二，支持和對抗的矛盾。
我們都希望大家相互工作之間是一個(gè)支持和配合的關(guān)系。
所以，大家可以看到日常的培訓當中，我們也特別強調跨部門(mén)協(xié)作、團隊之間的配合。
但另一個(gè)方面，如果我們希望能夠有所創(chuàng )新，我們要鼓勵一些對抗。
正因為有不同的觀(guān)點(diǎn)，甚至適當的沖突，才會(huì )讓我們看到更高的可能性，找到更好的解決方案。
但相互支持和相互對抗之間就是一個(gè)矛盾，做得不好可能這個(gè)團隊就會(huì )走向分崩離析。
所以，這是在協(xié)同工作當中我們會(huì )面對的兩對矛盾。
2 探索性學(xué)習的矛盾
第一，學(xué)習和績(jì)效導向之間的矛盾。
所謂的學(xué)習就是我們不要太看重最終的結果要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程當中探索，去質(zhì)疑挑戰原來(lái)的假設，然后實(shí)現新的學(xué)習。
但另外一個(gè)方面，所有的工作都是有時(shí)限的，都是要有成果產(chǎn)出的，所以我們必須要關(guān)注成果。
但關(guān)注成果如果太過(guò)分的話(huà)，學(xué)習的過(guò)程就會(huì )受到壓制。
所以，如何在這兩者之間實(shí)現兼顧，這是一個(gè)特別大的問(wèn)題。
第二，即興發(fā)揮和結構化探討之間的矛盾。
我相信關(guān)于這個(gè)方面大家也會(huì )有相應的感受。
所謂的結構化，就是我們希望整個(gè)探討是在一種規則之下，能夠更結構化的呈現出來(lái)，這樣的話(huà)有助于最后的總結形成一個(gè)完整的結論。但另外一個(gè)方面，我們又希望每個(gè)人能夠即興發(fā)揮。
3 綜合性決策的矛盾
第一，如何在耐心和緊迫性之間實(shí)現一個(gè)有效的平衡。
創(chuàng )新是需要耐心的，因為它不是一個(gè)線(xiàn)性的過(guò)程，它需要大家通過(guò)可能甚至非常低效的碰撞來(lái)去實(shí)現一些創(chuàng )意。
但另一方面，任何一個(gè)工作又是有時(shí)限的，所以怎么樣能夠按照時(shí)限去完成這樣一些探討，這也是一個(gè)非�，F實(shí)的需求。
這兩者之間就會(huì )產(chǎn)生比較劇烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的沖突。
我們要看到今天在所有的團隊當中，主管不可能在所有方面都是最強的。每一個(gè)團隊成員都有自己的想法和創(chuàng )意。
所以，我們常見(jiàn)的教科書(shū)上會(huì )談到今天你要管理一個(gè)團隊，必須要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一個(gè)團隊都不可能無(wú)組織無(wú)紀律，需要有一個(gè)領(lǐng)導。
這個(gè)領(lǐng)導也會(huì )有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的時(shí)候，他必須要力排眾議確定一個(gè)方向，把大家的意志統一到一個(gè)點(diǎn)上。
這個(gè)過(guò)程又是一個(gè)自上而下的過(guò)程。所以，自下而上和自上而下也是一組矛盾。
所以，作者的觀(guān)點(diǎn)非常的清晰，之所以一個(gè)人創(chuàng )新比較容易，團隊創(chuàng )新比較難，就是因為在團隊工作過(guò)程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。
所以，好的領(lǐng)導者并不是能夠消除這個(gè)矛盾，而是能夠駕馭這些矛盾，并且利用這些矛盾和沖突來(lái)實(shí)現創(chuàng )新。
所以，這正是我們作為一個(gè)創(chuàng )新型的團隊領(lǐng)導者，要面對的一個(gè)非常有趣的現實(shí)。
3、 “3+3”解決方案，破解阻礙創(chuàng )新的矛盾
在談到了這些矛盾以后，我們緊接著(zhù)就會(huì )面對一個(gè)現實(shí)的挑戰，就是如何來(lái)破解這樣一些沖突？
作者提出了一個(gè)3+3的解決方案，我覺(jué)得特別有意思。
當然他的這個(gè)“3+3”的結論整個(gè)的概括非常簡(jiǎn)單。
他說(shuō)作為一個(gè)團隊領(lǐng)導者，要想實(shí)現創(chuàng )新，必須要解決兩個(gè)非�；镜膯�(wèn)題。
這兩個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)甚至有點(diǎn)流于通俗，一是要激發(fā)團隊的意愿，另外一個(gè)就是去鍛造團隊的創(chuàng )新能力。
無(wú)非就是一個(gè)是要有積極性來(lái)去創(chuàng )新，另外就是要有能力來(lái)創(chuàng )新。
但是不要被這兩個(gè)普通的詞所迷惑，它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。
1 如何激發(fā)團隊的創(chuàng )新意愿？
關(guān)于這個(gè)意愿我說(shuō)得通俗一點(diǎn)，就是作為一個(gè)創(chuàng )新型的團隊領(lǐng)導者，你要能夠去營(yíng)造一種土壤和氛圍，讓大家能夠比較安全的比較積極的去開(kāi)展討論，包括去擁抱沖突。
土壤和氛圍是非常重要的。
那么，土壤和氛圍包括哪三個(gè)關(guān)鍵要素？
① 構建共同的目標
談到這個(gè)目標，大家都會(huì )非常有感覺(jué)，我們每個(gè)團隊只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目標，而且我們會(huì )有任務(wù)的分解，大家能夠去承擔責任，推動(dòng)工作的完成。
但在這里面作者談到，共同的目的不僅僅是我們要完成的任務(wù)，而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的，也就是說(shuō)它關(guān)注的不是what，而是why。
我讀到這一段的時(shí)候，就想到了一個(gè)可能大家都很熟悉的橋段。
當年喬布斯說(shuō)服斯卡利加盟蘋(píng)果的時(shí)候，斯卡利當時(shí)是百事可樂(lè )的高管。
喬布斯在說(shuō)服他的時(shí)候用了一段非常簡(jiǎn)單的話(huà)：你是喜歡這一輩子就一直在賣(mài)糖水，還是過(guò)來(lái)跟我一起來(lái)改變這個(gè)世界？
這就是一個(gè)非常好的目的。
尤其是領(lǐng)導一些創(chuàng )新型的天才團隊的時(shí)候，大家不滿(mǎn)足于日常的工作，總是希望能夠做一些突破性的事情，能夠去改變這樣一個(gè)世界。
所以，找到這樣一個(gè)能夠引起共鳴的，共同的長(cháng)遠的目的，就是領(lǐng)導者要去做的第一件事情。
② 形成共享的價(jià)值觀(guān)
這個(gè)價(jià)值觀(guān)也就是呼應作者的想法，他說(shuō)如果要能夠激發(fā)創(chuàng )新，實(shí)際上我們要營(yíng)造一個(gè)愿意創(chuàng )新的社群。
一個(gè)社群就是一個(gè)小社會(huì )，一個(gè)小社會(huì )要能夠凝聚成一個(gè)整體，就必須要有一些共享的價(jià)值觀(guān)。包括雄心、責任、學(xué)習、協(xié)作等等，我覺(jué)得這四條的提煉都是非常準確的，尤其是針對那些需要創(chuàng )新需要突破的天才團隊。
③ 建立團隊參與的規則
談到參與規則的時(shí)候，我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時(shí)候，遇到的一些障礙，與這些障礙事后的復盤(pán)。
你會(huì )發(fā)現如果我們希望討論的過(guò)程不是風(fēng)平浪靜的，是充滿(mǎn)激烈的沖突和挑戰的，那么實(shí)際上參與的規則事先擬定好的話(huà)就非常的重要。
如果沒(méi)有這些規則，最后大家相互之間的爭吵可能就會(huì )上升到人格的攻擊，最后就不了了之，甚至還激發(fā)一些延續到很長(cháng)一段時(shí)間的不必要的矛盾。
關(guān)于參與規則，實(shí)際上不光是今天我們談到的創(chuàng )新團隊，包括一些傳統的偉大的團隊，包括一些高層的團隊在一起的時(shí)候都會(huì )面臨這個(gè)挑戰。
所以，我就想到比如說(shuō)華為，他們在討論的時(shí)候有一個(gè)規則叫“從賢不眾”。
討論的時(shí)候不能夠說(shuō)，每個(gè)人你說(shuō)了你的觀(guān)念以后都覺(jué)得別人一定要接受，我如果不接受的話(huà)，就認為你是否定了我這個(gè)人。
我們整個(gè)的討論還是要能夠去更多的尊重那些更有價(jià)值的建議。
比如說(shuō)，像聯(lián)想控股在建班子的過(guò)程當中，談到核心團隊討論的時(shí)候，有一條原則叫“有話(huà)直說(shuō)，有話(huà)好好說(shuō)”。
觀(guān)點(diǎn)要坦率，但同時(shí)表達的時(shí)候要能夠尊重別人的情緒和感受。
后來(lái)談到這一點(diǎn)的時(shí)候，我想起美國在建國的時(shí)候討論憲法。
當時(shí)華盛頓作為主席，大家在討論的時(shí)候，首先還是制定了一些規則，我還特意把這本書(shū)翻了出來(lái)，有幾條挺有意思的，我也跟大家分享一下。
比如，我們討論的時(shí)候，同一個(gè)事情的話(huà)，你不能夠連續發(fā)表兩次觀(guān)點(diǎn)，如果你發(fā)表了觀(guān)點(diǎn)以后，還有新的想法要說(shuō)的話(huà)，你必須要讓所有人都說(shuō)完以后你才能夠參與討論。
再比如，說(shuō)在參與一個(gè)議題討論的時(shí)候，你必須要就事論事，圍繞這個(gè)議題來(lái)展開(kāi)你的觀(guān)點(diǎn)。
如果你有新的議題需要提醒的話(huà)，必須要在另外的時(shí)間來(lái)安排，這個(gè)時(shí)間的話(huà)就不允許了，諸如此類(lèi)。
他們制定了非常詳細的討論的規則，我想正是因為這種規則的建立才能夠讓整個(gè)討論比較有序的開(kāi)展，同時(shí)能夠兼容大家不同的觀(guān)點(diǎn)。
所以，這是作者在整個(gè)過(guò)程當中談到的，如果要能夠去激發(fā)團隊的創(chuàng )新意愿，那么必須你要在三個(gè)方面去努力。
第一，要設立一些共享的目的。
這個(gè)目的應該要高遠，要能夠引發(fā)大家的共鳴，激發(fā)大家的獻身精神。
第二，要建立一些共享的價(jià)值觀(guān)。
因為我們一個(gè)社群的話(huà)也算是一個(gè)小社會(huì )，只有明確的共享的價(jià)值觀(guān)才能夠讓大家建立信任，形成協(xié)作的基礎。
第三，在具體的運作過(guò)程當中，應該建立討論和參與的規則。
通過(guò)這樣一些規則來(lái)規避一些不必要的麻煩，這是我想營(yíng)造合適的土壤的一個(gè)基礎。
這個(gè)方面我自己在閱讀的時(shí)候特別有感受，因為我們會(huì )看到很多的團隊，之所以大家有良好的協(xié)作意愿，但是最后整個(gè)的討論不了了之，就是因為沒(méi)有能夠營(yíng)造出這樣一個(gè)成熟的合適的土壤。
如果沒(méi)有土壤的話(huà)，就不會(huì )有不同的意見(jiàn)表達不同的觀(guān)點(diǎn)，觀(guān)點(diǎn)不能夠接受，可能就會(huì )涉及到個(gè)人的自尊和面子的問(wèn)題。
最后很多人就會(huì )選擇逃避和退縮，要創(chuàng )新的話(huà)就無(wú)從談起了。
2 如何打造團隊的創(chuàng )新能力？
在這個(gè)基礎之上，作者又談到了他核心的觀(guān)點(diǎn)，就是要打造團隊的創(chuàng )新能力。
針對創(chuàng )新能力，他也談到了三點(diǎn)。
能力的打造是非常艱難的一個(gè)過(guò)程。
總體來(lái)說(shuō)，我的一個(gè)感受是結合閱讀，反思我們自己的團隊工作，我想我們可能作為團隊領(lǐng)導者要看到一點(diǎn)，就是你必須要在混亂和有序之間找到一個(gè)良好的平衡。
好的結果，既不是完全的混亂，也不是簡(jiǎn)潔的有序，必須要能夠找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
下面我想圍繞這四點(diǎn)的話(huà)意思來(lái)展開(kāi)一下。
① 激發(fā)創(chuàng )意的協(xié)同性工作
也就是說(shuō)在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發(fā)創(chuàng )意。
激發(fā)創(chuàng )意就必須要有兩個(gè)特別重要的因素，第一個(gè)就是團隊的多樣性。
這個(gè)問(wèn)題非常的重要，尤其是在我們日常工作當中，如果團隊特別強調執行力，那么你會(huì )發(fā)現作為主管的話(huà)，我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。
這種團隊的多樣性缺乏會(huì )導致創(chuàng )意的激發(fā)變得非常困難。
② 要能夠擁抱沖突
我們要能夠產(chǎn)出大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價(jià)值的東西。
所以，皮克斯的領(lǐng)導曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，如果沒(méi)有沖突就會(huì )走向平庸。但這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在我們傳統的觀(guān)念當中是不能夠接受的。
所以，為了能夠去實(shí)現激發(fā)創(chuàng )意的目的，作者給我們作為一個(gè)管理者提了四條建議：
第一，我們要能夠去創(chuàng )造機會(huì )，讓盡可能的觀(guān)點(diǎn)相互之間進(jìn)行碰撞。
他在書(shū)中舉了一個(gè)例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會(huì )湊在一起。
每個(gè)人都會(huì )去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀(guān)點(diǎn)，別人也會(huì )了解說(shuō)原來(lái)他有這樣一些素材，有這樣一些觀(guān)點(diǎn)。
通過(guò)一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的信息能夠達到更多的對稱(chēng)和同步，也能夠讓大家看到多樣性。
第二，要充分利用人們不同的思考方式。
我們要能夠去擁抱一個(gè)現實(shí)，就是每一個(gè)人都是不一樣的。
所以在團隊當中，尤其是我們需要創(chuàng )意工作的時(shí)候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀(guān)點(diǎn)是一筆財富，而不是災難。
所以作為團隊領(lǐng)導者的話(huà)，應該充分去激發(fā)和利用大家不同的觀(guān)點(diǎn)。
第三，鼓勵為了學(xué)習而產(chǎn)生沖突。
所以作為團隊領(lǐng)導者的話(huà)，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問(wèn)題來(lái)發(fā)生一些甚至比較激烈的碰撞。
通過(guò)這樣一個(gè)碰撞，甚至一些沖突來(lái)激發(fā)更好的想法，讓最終的結果能夠超越各自的原來(lái)的觀(guān)點(diǎn)。
第四，要設計一些物理的環(huán)境，通過(guò)這個(gè)環(huán)境的設計來(lái)去讓大家更好的碰撞。
這個(gè)方面我們最常見(jiàn)的例子就是當時(shí)喬布斯第一次離開(kāi)蘋(píng)果以后，他加入了皮克斯，準確來(lái)說(shuō)是投資了皮克斯。
皮克斯的整個(gè)大樓都是喬布斯親自設計的，他設計了很多的長(cháng)廊。
你會(huì )發(fā)現這個(gè)長(cháng)廊既不會(huì )特別長(cháng)，同時(shí)又能夠讓大家有一些時(shí)間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。
這些物理環(huán)境的設計，也是現在很多創(chuàng )新團隊為了激發(fā)創(chuàng )意非常關(guān)注的一個(gè)因素。
所以，這是作者談到的第一個(gè)問(wèn)題，就是要能夠去形成激發(fā)創(chuàng )意的協(xié)同性的工作。
③ 實(shí)踐創(chuàng )意的發(fā)現性的學(xué)習
發(fā)現性學(xué)習有點(diǎn)別扭，我沒(méi)有看到英文的原文，我估計應該翻譯成探索性地學(xué)習可能會(huì )更準確一些。
發(fā)現性的學(xué)習或者探索性的學(xué)習跟最近流行的一個(gè)概念比較有相關(guān)性，就是“敏捷和迭代”。
所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個(gè)好的產(chǎn)品、一個(gè)好的創(chuàng )意，它是一個(gè)非線(xiàn)性的形成的過(guò)程。
它絕對不是說(shuō)有一個(gè)人已經(jīng)有了一個(gè)完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。
而是大家都會(huì )有通過(guò)一個(gè)有意識的試驗，反復試錯的一個(gè)過(guò)程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點(diǎn)，讓最終結果變得非常的棒。
所以，在這個(gè)環(huán)節的話(huà)有一句話(huà)，沒(méi)有失敗就沒(méi)有創(chuàng )新，甚至說(shuō)失敗是創(chuàng )新的必經(jīng)之路。
這個(gè)過(guò)程，其實(shí)創(chuàng )意的生成和實(shí)施它不是一個(gè)割裂的過(guò)程，我們無(wú)法把這個(gè)計劃和執行完全分開(kāi)。
這個(gè)計劃和執行都是一個(gè)統一的過(guò)程，甚至在創(chuàng )意生成的最后一個(gè)時(shí)刻，我們又有了一個(gè)新的想法，然后又推倒重來(lái)，不斷的去迭代和打磨它。
這是實(shí)踐創(chuàng )意的探索性的學(xué)習過(guò)程，這個(gè)過(guò)程實(shí)際上要面對兩個(gè)矛盾。
一個(gè)矛盾就是學(xué)習跟績(jì)效之間的沖突，另外就是即興發(fā)揮跟結構化之間的沖突。
所以這個(gè)過(guò)程就是要求我們有更高的耐心，通過(guò)這樣一個(gè)敏捷的迭代的過(guò)程來(lái)實(shí)現一個(gè)更好的結果。
④ 整合創(chuàng )意的綜合性協(xié)作
這個(gè)過(guò)程也特別的重要，為什么這個(gè)過(guò)程非常重要？
因為在我們日常的工作當中，我們可能不同的人圍繞一個(gè)問(wèn)題的話(huà)，有不同的解決方案或者建議。
所以，你會(huì )發(fā)現最后的決策過(guò)程往往會(huì )變成一個(gè)選擇題，不是A就是B或者C。
但是作為創(chuàng )意團隊來(lái)說(shuō)，整個(gè)的決策過(guò)程不應該是這樣一個(gè)過(guò)程。
所以他們認為這個(gè)必須要在整個(gè)的討論過(guò)程當中，讓所有的解決方案都處于一種開(kāi)放的狀態(tài)。
最后的答有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個(gè)對抗和非此即彼的一個(gè)結果。
當然在這個(gè)過(guò)程當中作者舉了一個(gè)例子，就是當時(shí)谷歌的一個(gè)團隊為了解決一個(gè)問(wèn)題，就是存儲的能力需要提升。所以有了兩個(gè)團隊，一個(gè)團隊認為在現有的基礎上做一些升級就可以了。
另外一個(gè)團隊認為要推翻重來(lái)，在當時(shí)任何一個(gè)人都不能夠做出十足的把握，作出決定，說(shuō)哪個(gè)方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過(guò)程。
最后他們實(shí)際的過(guò)程是兩個(gè)團隊都在往前推進(jìn)，但是最終還是要有一個(gè)結果。
最后發(fā)現，在原有的基礎上進(jìn)行升級相對是比較現實(shí)的，是能夠實(shí)現的，完全推翻比較難，所以最后他們采用的結果是升級的方案。
但是完全推翻的方案有沒(méi)有價(jià)值，他們發(fā)現這里面有很多的實(shí)踐都是特別有價(jià)值的。
所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個(gè)更重要的項目當中。
在這個(gè)項目當中，他們原來(lái)的很多探索，包括一些小模塊的創(chuàng )意都得到了充分的發(fā)揮。
所以，在這就是一個(gè)整合的過(guò)程，我們不能夠在A(yíng)和B當中做一個(gè)非此即彼的選擇。也就是第三點(diǎn)。
沃馳認為如果要提高整個(gè)團隊的創(chuàng )新能力，我們必須要實(shí)現協(xié)同性的工作，探索性的學(xué)習以及綜合性的決策。
這些點(diǎn)我現在分享的時(shí)候可能說(shuō)的比較簡(jiǎn)單，但實(shí)際上這個(gè)過(guò)程確實(shí)是非常艱難的。
4、沃馳管理者的三點(diǎn)建議
最后我想總結一下，作為一個(gè)中國文化當中的領(lǐng)導者，要實(shí)現以上的這樣一些建議，可能會(huì )變得尤其困難。
這個(gè)困難我結合自己犯過(guò)的錯誤，我覺(jué)得有三個(gè)方面可以共勉。
第一 ，我們要看到在創(chuàng )新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你肯定不是答案的擁有者。
因為這個(gè)答案是需要通過(guò)探索去找到的。
所以在這個(gè)工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。
我必須要誠實(shí)的說(shuō)，做到這一點(diǎn)確實(shí)特別難。
因為我們之所以成為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，就是因為在幾乎所有的專(zhuān)業(yè)方面你都是最強的。
但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發(fā)揮他們的創(chuàng )造力。而且在這個(gè)過(guò)程當中跟他們一塊合作，而不是命令的方式來(lái)開(kāi)展工作，我要說(shuō)要做到這一點(diǎn)的話(huà)是非常困難的。
第二，在整個(gè)的創(chuàng )意工作當中能夠寬容失敗，同時(shí)能夠擁抱沖突。
很簡(jiǎn)單，要做到這兩點(diǎn)的話(huà)，確實(shí)跟我們日常的工作習慣是有沖突的。
寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見(jiàn)的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。
所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營(yíng)造這一點(diǎn)。
另外，就是擁抱沖突，我們很多時(shí)候不愿意發(fā)生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。
但在創(chuàng )意工作的開(kāi)展過(guò)程當中，擁抱沖突是一個(gè)非常重要的前提。
所以，做到這兩點(diǎn)的話(huà)都是很難的。
第三，我們要破除傳統文化當中的等級和權力的概念。
曾經(jīng)有學(xué)者研究過(guò)不同國家的文化，發(fā)現在一個(gè)維度上，權力距離維度上面，咱們中國的企業(yè)權力距離一般都是非常大的。
吳軍博士在《硅谷之謎》當中也特別談到這個(gè)問(wèn)題。
他說(shuō)硅谷的公司跟中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實(shí)是完全的沒(méi)有權力距離，是強調平等強調這種溝通和協(xié)作的。
中國很多企業(yè)雖然也談到了所謂的平等，沒(méi)有權力距離，但他說(shuō)你一參加他們會(huì )議，你會(huì )發(fā)現這都是空話(huà)。
因為在會(huì )議場(chǎng)上面永遠會(huì )擺著(zhù)領(lǐng)導席，在說(shuō)話(huà)的時(shí)候永遠是領(lǐng)導先講。
像這樣一些工作習慣，就能夠顯現日常的傳統文化發(fā)揮的影響是多么的根深蒂固。
所以這三個(gè)方面，作為一個(gè)組織也好，作為一個(gè)團隊領(lǐng)導者也好，尤其是在中國的文化當中，長(cháng)期生活的領(lǐng)導者要面對的三個(gè)特別大的個(gè)人挑戰。
你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；
你要能夠寬容失敗擁抱沖突；
你要能夠破除權力和等級的觀(guān)念，能夠讓大家更平等的協(xié)作，
我想這三點(diǎn)我們都要相互努力突破現狀，實(shí)現團隊的創(chuàng )新和協(xié)作。
以上就是我對這本書(shū)簡(jiǎn)單的解讀，這本書(shū)寫(xiě)得非常棒，內容也非常的詳實(shí)，也有大量創(chuàng )新公司的例子。
所以，衷心希望通過(guò)我這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的解讀能夠激發(fā)你的好奇心，花一些時(shí)間來(lái)閱讀這本書(shū)。
當然更重要的是在閱讀過(guò)程當中能夠去激發(fā)你行動(dòng)的勇氣，挑戰現狀，能夠帶領(lǐng)團隊達到一個(gè)更高的境界。
創(chuàng )新不是靈光一閃，不是某一個(gè)天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。如果你希望突破現狀有所創(chuàng )新，必須要擁抱很多矛盾和沖突。作者總結了一個(gè)根本性的矛盾和六個(gè)相應的子矛盾，這些矛盾的總結非常接地氣，以下Enjoy:
1、領(lǐng)導者在管理過(guò)程中面臨的挑戰
為什么說(shuō)我們會(huì )有一些相似的挑戰呢？
我的經(jīng)歷當中有這樣一些尷尬的現實(shí)，比如說(shuō)在團隊管理過(guò)程當中，你會(huì )發(fā)現整個(gè)團隊管理會(huì )變成兩個(gè)極端。
一個(gè)極端就是走向完全的控制，整個(gè)團隊的運作狀況，主管就相當于是團隊的大腦，所有的成員就相當于手和腳，它是一個(gè)非常干癟的機械運作過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程有可能比較高效，但實(shí)際上幾乎是沒(méi)有創(chuàng )新可言的。
很顯然，我們很多時(shí)候對這個(gè)狀態(tài)是不太滿(mǎn)意的，所以我們希望能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng )造力和創(chuàng )新精神。
但是你會(huì )發(fā)現，一不小心這種激發(fā)就會(huì )變成一種放縱和放任自由，最后的結果不僅沒(méi)有創(chuàng )新，反而原來(lái)的行動(dòng)力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。
所以，很多主管在相當長(cháng)一段時(shí)間當中會(huì )在這兩個(gè)極端當中不斷地搖擺，但是最終都不能夠得到自己想要的結果。
另外，你也會(huì )經(jīng)歷過(guò)這樣一種尷尬的現實(shí)，就是我們在日常的會(huì )議當中，希望大家能夠做一些碰撞，希望討論更有張力。
雖然這個(gè)想法非常好，但實(shí)現起來(lái)是非常難的。
最終往往是討論過(guò)程當中，你會(huì )發(fā)現很多人的觀(guān)點(diǎn)不值得一提。
為了提高效率你會(huì )質(zhì)疑他否定他，最后又會(huì )變成一言堂的結果。這是我們工作當中非常常見(jiàn)的一種現象。
所以，怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng )新，又有非常高的行動(dòng)力，達成更好的結果？
沃馳在這個(gè)書(shū)當中擺出了兩個(gè)非常簡(jiǎn)單的結論，我覺(jué)得這些結論雖然比較簡(jiǎn)單，但實(shí)際上點(diǎn)出了事實(shí)和困難所在。
沃馳：創(chuàng )新不是靈光一閃，不是某一個(gè)天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。
這已經(jīng)被大量的創(chuàng )新團隊所證實(shí)，所以我們要探討的問(wèn)題是怎么樣通過(guò)團隊的力量來(lái)去實(shí)現這樣一個(gè)創(chuàng )新。
其次，我們作為團隊領(lǐng)導者之所以感到困難，是因為在我們的工作當中，如果你希望突破現狀有所創(chuàng )新的話(huà)，必須要擁抱很多矛盾和沖突。
這些矛盾和沖突會(huì )伴隨我們整個(gè)工作開(kāi)展的過(guò)程。
作者總結了一個(gè)根本性的矛盾和六個(gè)相應的子矛盾，這些矛盾的總結非常接地氣，所以我想花點(diǎn)時(shí)間分享。
2、阻礙創(chuàng )新的六大矛盾
你會(huì )發(fā)現，其實(shí)駕馭一個(gè)創(chuàng )新團隊就像一個(gè)走鋼絲的過(guò)程，你必須要時(shí)刻保持警惕，才能夠在創(chuàng )新之間找到有效的張力，才能實(shí)現激發(fā)創(chuàng )新的目的。
阻礙創(chuàng )新的根本矛盾：釋放VS駕馭
這其中根本性的矛盾是什么？是釋放和駕馭之間的矛盾，非常的精準。
所謂的釋放，就是團隊是由不同的個(gè)體所組成的，我們如果希望創(chuàng )新就需要釋放每一個(gè)人的積極性和創(chuàng )造力。
但是，創(chuàng )新不是目的，創(chuàng )新最終的目的是達成更高的績(jì)效。
所以，每個(gè)人在實(shí)現個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，又能夠導向一個(gè)共同的目標，最后所有人的創(chuàng )意又能夠被集合起來(lái)，形成一個(gè)有價(jià)值的成果。
但實(shí)際上，這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個(gè)人都釋放自己的創(chuàng )造力，最后有可能很難達成一個(gè)完全的共識。
所以，在整個(gè)創(chuàng )新工作過(guò)程當中，這都是你要面對的一個(gè)挑戰。
在這個(gè)大的矛盾之下，還有六個(gè)小的矛盾，它把這個(gè)矛盾分成了三組。
1、協(xié)同工作的矛盾
第一，個(gè)體與集體的矛盾。
剛才其實(shí)我們已經(jīng)談到了這個(gè)問(wèn)題，作為個(gè)體，每個(gè)人都有自己的想法，但是作為一個(gè)集體，我們最后必須要達成一個(gè)共識和結果。
所以這兩者之間就是一個(gè)特別大的矛盾，在我們日常的工作開(kāi)展過(guò)程當中，這種矛盾是隨處可見(jiàn)的。
如果過(guò)于彰顯個(gè)體，有可能沒(méi)有一個(gè)共識，如果過(guò)于彰顯集體，個(gè)人的創(chuàng )造力可能會(huì )被扼殺掉。
第二，支持和對抗的矛盾。
我們都希望大家相互工作之間是一個(gè)支持和配合的關(guān)系。
所以，大家可以看到日常的培訓當中，我們也特別強調跨部門(mén)協(xié)作、團隊之間的配合。
但另一個(gè)方面，如果我們希望能夠有所創(chuàng )新，我們要鼓勵一些對抗。
正因為有不同的觀(guān)點(diǎn)，甚至適當的沖突，才會(huì )讓我們看到更高的可能性，找到更好的解決方案。
但相互支持和相互對抗之間就是一個(gè)矛盾，做得不好可能這個(gè)團隊就會(huì )走向分崩離析。
所以，這是在協(xié)同工作當中我們會(huì )面對的兩對矛盾。
2 探索性學(xué)習的矛盾
第一，學(xué)習和績(jì)效導向之間的矛盾。
所謂的學(xué)習就是我們不要太看重最終的結果要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程當中探索，去質(zhì)疑挑戰原來(lái)的假設，然后實(shí)現新的學(xué)習。
但另外一個(gè)方面，所有的工作都是有時(shí)限的，都是要有成果產(chǎn)出的，所以我們必須要關(guān)注成果。
但關(guān)注成果如果太過(guò)分的話(huà)，學(xué)習的過(guò)程就會(huì )受到壓制。
所以，如何在這兩者之間實(shí)現兼顧，這是一個(gè)特別大的問(wèn)題。
第二，即興發(fā)揮和結構化探討之間的矛盾。
我相信關(guān)于這個(gè)方面大家也會(huì )有相應的感受。
所謂的結構化，就是我們希望整個(gè)探討是在一種規則之下，能夠更結構化的呈現出來(lái)，這樣的話(huà)有助于最后的總結形成一個(gè)完整的結論。但另外一個(gè)方面，我們又希望每個(gè)人能夠即興發(fā)揮。
3 綜合性決策的矛盾
第一，如何在耐心和緊迫性之間實(shí)現一個(gè)有效的平衡。
創(chuàng )新是需要耐心的，因為它不是一個(gè)線(xiàn)性的過(guò)程，它需要大家通過(guò)可能甚至非常低效的碰撞來(lái)去實(shí)現一些創(chuàng )意。
但另一方面，任何一個(gè)工作又是有時(shí)限的，所以怎么樣能夠按照時(shí)限去完成這樣一些探討，這也是一個(gè)非�，F實(shí)的需求。
這兩者之間就會(huì )產(chǎn)生比較劇烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的沖突。
我們要看到今天在所有的團隊當中，主管不可能在所有方面都是最強的。每一個(gè)團隊成員都有自己的想法和創(chuàng )意。
所以，我們常見(jiàn)的教科書(shū)上會(huì )談到今天你要管理一個(gè)團隊，必須要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一個(gè)團隊都不可能無(wú)組織無(wú)紀律，需要有一個(gè)領(lǐng)導。
這個(gè)領(lǐng)導也會(huì )有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的時(shí)候，他必須要力排眾議確定一個(gè)方向，把大家的意志統一到一個(gè)點(diǎn)上。
這個(gè)過(guò)程又是一個(gè)自上而下的過(guò)程。所以，自下而上和自上而下也是一組矛盾。
所以，作者的觀(guān)點(diǎn)非常的清晰，之所以一個(gè)人創(chuàng )新比較容易，團隊創(chuàng )新比較難，就是因為在團隊工作過(guò)程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。
所以，好的領(lǐng)導者并不是能夠消除這個(gè)矛盾，而是能夠駕馭這些矛盾，并且利用這些矛盾和沖突來(lái)實(shí)現創(chuàng )新。
所以，這正是我們作為一個(gè)創(chuàng )新型的團隊領(lǐng)導者，要面對的一個(gè)非常有趣的現實(shí)。
3、 “3+3”解決方案，破解阻礙創(chuàng )新的矛盾
在談到了這些矛盾以后，我們緊接著(zhù)就會(huì )面對一個(gè)現實(shí)的挑戰，就是如何來(lái)破解這樣一些沖突？
作者提出了一個(gè)3+3的解決方案，我覺(jué)得特別有意思。
當然他的這個(gè)“3+3”的結論整個(gè)的概括非常簡(jiǎn)單。
他說(shuō)作為一個(gè)團隊領(lǐng)導者，要想實(shí)現創(chuàng )新，必須要解決兩個(gè)非�；镜膯�(wèn)題。
這兩個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)甚至有點(diǎn)流于通俗，一是要激發(fā)團隊的意愿，另外一個(gè)就是去鍛造團隊的創(chuàng )新能力。
無(wú)非就是一個(gè)是要有積極性來(lái)去創(chuàng )新，另外就是要有能力來(lái)創(chuàng )新。
但是不要被這兩個(gè)普通的詞所迷惑，它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。
1 如何激發(fā)團隊的創(chuàng )新意愿？
關(guān)于這個(gè)意愿我說(shuō)得通俗一點(diǎn)，就是作為一個(gè)創(chuàng )新型的團隊領(lǐng)導者，你要能夠去營(yíng)造一種土壤和氛圍，讓大家能夠比較安全的比較積極的去開(kāi)展討論，包括去擁抱沖突。
土壤和氛圍是非常重要的。
那么，土壤和氛圍包括哪三個(gè)關(guān)鍵要素？
① 構建共同的目標
談到這個(gè)目標，大家都會(huì )非常有感覺(jué)，我們每個(gè)團隊只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目標，而且我們會(huì )有任務(wù)的分解，大家能夠去承擔責任，推動(dòng)工作的完成。
但在這里面作者談到，共同的目的不僅僅是我們要完成的任務(wù)，而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的，也就是說(shuō)它關(guān)注的不是what，而是why。
我讀到這一段的時(shí)候，就想到了一個(gè)可能大家都很熟悉的橋段。
當年喬布斯說(shuō)服斯卡利加盟蘋(píng)果的時(shí)候，斯卡利當時(shí)是百事可樂(lè )的高管。
喬布斯在說(shuō)服他的時(shí)候用了一段非常簡(jiǎn)單的話(huà)：你是喜歡這一輩子就一直在賣(mài)糖水，還是過(guò)來(lái)跟我一起來(lái)改變這個(gè)世界？
這就是一個(gè)非常好的目的。
尤其是領(lǐng)導一些創(chuàng )新型的天才團隊的時(shí)候，大家不滿(mǎn)足于日常的工作，總是希望能夠做一些突破性的事情，能夠去改變這樣一個(gè)世界。
所以，找到這樣一個(gè)能夠引起共鳴的，共同的長(cháng)遠的目的，就是領(lǐng)導者要去做的第一件事情。
② 形成共享的價(jià)值觀(guān)
這個(gè)價(jià)值觀(guān)也就是呼應作者的想法，他說(shuō)如果要能夠激發(fā)創(chuàng )新，實(shí)際上我們要營(yíng)造一個(gè)愿意創(chuàng )新的社群。
一個(gè)社群就是一個(gè)小社會(huì )，一個(gè)小社會(huì )要能夠凝聚成一個(gè)整體，就必須要有一些共享的價(jià)值觀(guān)。包括雄心、責任、學(xué)習、協(xié)作等等，我覺(jué)得這四條的提煉都是非常準確的，尤其是針對那些需要創(chuàng )新需要突破的天才團隊。
③ 建立團隊參與的規則
談到參與規則的時(shí)候，我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時(shí)候，遇到的一些障礙，與這些障礙事后的復盤(pán)。
你會(huì )發(fā)現如果我們希望討論的過(guò)程不是風(fēng)平浪靜的，是充滿(mǎn)激烈的沖突和挑戰的，那么實(shí)際上參與的規則事先擬定好的話(huà)就非常的重要。
如果沒(méi)有這些規則，最后大家相互之間的爭吵可能就會(huì )上升到人格的攻擊，最后就不了了之，甚至還激發(fā)一些延續到很長(cháng)一段時(shí)間的不必要的矛盾。
關(guān)于參與規則，實(shí)際上不光是今天我們談到的創(chuàng )新團隊，包括一些傳統的偉大的團隊，包括一些高層的團隊在一起的時(shí)候都會(huì )面臨這個(gè)挑戰。
所以，我就想到比如說(shuō)華為，他們在討論的時(shí)候有一個(gè)規則叫“從賢不眾”。
討論的時(shí)候不能夠說(shuō)，每個(gè)人你說(shuō)了你的觀(guān)念以后都覺(jué)得別人一定要接受，我如果不接受的話(huà)，就認為你是否定了我這個(gè)人。
我們整個(gè)的討論還是要能夠去更多的尊重那些更有價(jià)值的建議。
比如說(shuō)，像聯(lián)想控股在建班子的過(guò)程當中，談到核心團隊討論的時(shí)候，有一條原則叫“有話(huà)直說(shuō)，有話(huà)好好說(shuō)”。
觀(guān)點(diǎn)要坦率，但同時(shí)表達的時(shí)候要能夠尊重別人的情緒和感受。
后來(lái)談到這一點(diǎn)的時(shí)候，我想起美國在建國的時(shí)候討論憲法。
當時(shí)華盛頓作為主席，大家在討論的時(shí)候，首先還是制定了一些規則，我還特意把這本書(shū)翻了出來(lái)，有幾條挺有意思的，我也跟大家分享一下。
比如，我們討論的時(shí)候，同一個(gè)事情的話(huà)，你不能夠連續發(fā)表兩次觀(guān)點(diǎn)，如果你發(fā)表了觀(guān)點(diǎn)以后，還有新的想法要說(shuō)的話(huà)，你必須要讓所有人都說(shuō)完以后你才能夠參與討論。
再比如，說(shuō)在參與一個(gè)議題討論的時(shí)候，你必須要就事論事，圍繞這個(gè)議題來(lái)展開(kāi)你的觀(guān)點(diǎn)。
如果你有新的議題需要提醒的話(huà)，必須要在另外的時(shí)間來(lái)安排，這個(gè)時(shí)間的話(huà)就不允許了，諸如此類(lèi)。
他們制定了非常詳細的討論的規則，我想正是因為這種規則的建立才能夠讓整個(gè)討論比較有序的開(kāi)展，同時(shí)能夠兼容大家不同的觀(guān)點(diǎn)。
所以，這是作者在整個(gè)過(guò)程當中談到的，如果要能夠去激發(fā)團隊的創(chuàng )新意愿，那么必須你要在三個(gè)方面去努力。
第一，要設立一些共享的目的。
這個(gè)目的應該要高遠，要能夠引發(fā)大家的共鳴，激發(fā)大家的獻身精神。
第二，要建立一些共享的價(jià)值觀(guān)。
因為我們一個(gè)社群的話(huà)也算是一個(gè)小社會(huì )，只有明確的共享的價(jià)值觀(guān)才能夠讓大家建立信任，形成協(xié)作的基礎。
第三，在具體的運作過(guò)程當中，應該建立討論和參與的規則。
通過(guò)這樣一些規則來(lái)規避一些不必要的麻煩，這是我想營(yíng)造合適的土壤的一個(gè)基礎。
這個(gè)方面我自己在閱讀的時(shí)候特別有感受，因為我們會(huì )看到很多的團隊，之所以大家有良好的協(xié)作意愿，但是最后整個(gè)的討論不了了之，就是因為沒(méi)有能夠營(yíng)造出這樣一個(gè)成熟的合適的土壤。
如果沒(méi)有土壤的話(huà)，就不會(huì )有不同的意見(jiàn)表達不同的觀(guān)點(diǎn)，觀(guān)點(diǎn)不能夠接受，可能就會(huì )涉及到個(gè)人的自尊和面子的問(wèn)題。
最后很多人就會(huì )選擇逃避和退縮，要創(chuàng )新的話(huà)就無(wú)從談起了。
2 如何打造團隊的創(chuàng )新能力？
在這個(gè)基礎之上，作者又談到了他核心的觀(guān)點(diǎn)，就是要打造團隊的創(chuàng )新能力。
針對創(chuàng )新能力，他也談到了三點(diǎn)。
能力的打造是非常艱難的一個(gè)過(guò)程。
總體來(lái)說(shuō)，我的一個(gè)感受是結合閱讀，反思我們自己的團隊工作，我想我們可能作為團隊領(lǐng)導者要看到一點(diǎn)，就是你必須要在混亂和有序之間找到一個(gè)良好的平衡。
好的結果，既不是完全的混亂，也不是簡(jiǎn)潔的有序，必須要能夠找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
下面我想圍繞這四點(diǎn)的話(huà)意思來(lái)展開(kāi)一下。
① 激發(fā)創(chuàng )意的協(xié)同性工作
也就是說(shuō)在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發(fā)創(chuàng )意。
激發(fā)創(chuàng )意就必須要有兩個(gè)特別重要的因素，第一個(gè)就是團隊的多樣性。
這個(gè)問(wèn)題非常的重要，尤其是在我們日常工作當中，如果團隊特別強調執行力，那么你會(huì )發(fā)現作為主管的話(huà)，我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。
這種團隊的多樣性缺乏會(huì )導致創(chuàng )意的激發(fā)變得非常困難。
② 要能夠擁抱沖突
我們要能夠產(chǎn)出大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價(jià)值的東西。
所以，皮克斯的領(lǐng)導曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，如果沒(méi)有沖突就會(huì )走向平庸。但這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在我們傳統的觀(guān)念當中是不能夠接受的。
所以，為了能夠去實(shí)現激發(fā)創(chuàng )意的目的，作者給我們作為一個(gè)管理者提了四條建議：
第一，我們要能夠去創(chuàng )造機會(huì )，讓盡可能的觀(guān)點(diǎn)相互之間進(jìn)行碰撞。
他在書(shū)中舉了一個(gè)例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會(huì )湊在一起。
每個(gè)人都會(huì )去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀(guān)點(diǎn)，別人也會(huì )了解說(shuō)原來(lái)他有這樣一些素材，有這樣一些觀(guān)點(diǎn)。
通過(guò)一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的信息能夠達到更多的對稱(chēng)和同步，也能夠讓大家看到多樣性。
第二，要充分利用人們不同的思考方式。
我們要能夠去擁抱一個(gè)現實(shí)，就是每一個(gè)人都是不一樣的。
所以在團隊當中，尤其是我們需要創(chuàng )意工作的時(shí)候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀(guān)點(diǎn)是一筆財富，而不是災難。
所以作為團隊領(lǐng)導者的話(huà)，應該充分去激發(fā)和利用大家不同的觀(guān)點(diǎn)。
第三，鼓勵為了學(xué)習而產(chǎn)生沖突。
所以作為團隊領(lǐng)導者的話(huà)，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問(wèn)題來(lái)發(fā)生一些甚至比較激烈的碰撞。
通過(guò)這樣一個(gè)碰撞，甚至一些沖突來(lái)激發(fā)更好的想法，讓最終的結果能夠超越各自的原來(lái)的觀(guān)點(diǎn)。
第四，要設計一些物理的環(huán)境，通過(guò)這個(gè)環(huán)境的設計來(lái)去讓大家更好的碰撞。
這個(gè)方面我們最常見(jiàn)的例子就是當時(shí)喬布斯第一次離開(kāi)蘋(píng)果以后，他加入了皮克斯，準確來(lái)說(shuō)是投資了皮克斯。
皮克斯的整個(gè)大樓都是喬布斯親自設計的，他設計了很多的長(cháng)廊。
你會(huì )發(fā)現這個(gè)長(cháng)廊既不會(huì )特別長(cháng)，同時(shí)又能夠讓大家有一些時(shí)間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。
這些物理環(huán)境的設計，也是現在很多創(chuàng )新團隊為了激發(fā)創(chuàng )意非常關(guān)注的一個(gè)因素。
所以，這是作者談到的第一個(gè)問(wèn)題，就是要能夠去形成激發(fā)創(chuàng )意的協(xié)同性的工作。
③ 實(shí)踐創(chuàng )意的發(fā)現性的學(xué)習
發(fā)現性學(xué)習有點(diǎn)別扭，我沒(méi)有看到英文的原文，我估計應該翻譯成探索性地學(xué)習可能會(huì )更準確一些。
發(fā)現性的學(xué)習或者探索性的學(xué)習跟最近流行的一個(gè)概念比較有相關(guān)性，就是“敏捷和迭代”。
所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個(gè)好的產(chǎn)品、一個(gè)好的創(chuàng )意，它是一個(gè)非線(xiàn)性的形成的過(guò)程。
它絕對不是說(shuō)有一個(gè)人已經(jīng)有了一個(gè)完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。
而是大家都會(huì )有通過(guò)一個(gè)有意識的試驗，反復試錯的一個(gè)過(guò)程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點(diǎn)，讓最終結果變得非常的棒。
所以，在這個(gè)環(huán)節的話(huà)有一句話(huà)，沒(méi)有失敗就沒(méi)有創(chuàng )新，甚至說(shuō)失敗是創(chuàng )新的必經(jīng)之路。
這個(gè)過(guò)程，其實(shí)創(chuàng )意的生成和實(shí)施它不是一個(gè)割裂的過(guò)程，我們無(wú)法把這個(gè)計劃和執行完全分開(kāi)。
這個(gè)計劃和執行都是一個(gè)統一的過(guò)程，甚至在創(chuàng )意生成的最后一個(gè)時(shí)刻，我們又有了一個(gè)新的想法，然后又推倒重來(lái)，不斷的去迭代和打磨它。
這是實(shí)踐創(chuàng )意的探索性的學(xué)習過(guò)程，這個(gè)過(guò)程實(shí)際上要面對兩個(gè)矛盾。
一個(gè)矛盾就是學(xué)習跟績(jì)效之間的沖突，另外就是即興發(fā)揮跟結構化之間的沖突。
所以這個(gè)過(guò)程就是要求我們有更高的耐心，通過(guò)這樣一個(gè)敏捷的迭代的過(guò)程來(lái)實(shí)現一個(gè)更好的結果。
④ 整合創(chuàng )意的綜合性協(xié)作
這個(gè)過(guò)程也特別的重要，為什么這個(gè)過(guò)程非常重要？
因為在我們日常的工作當中，我們可能不同的人圍繞一個(gè)問(wèn)題的話(huà)，有不同的解決方案或者建議。
所以，你會(huì )發(fā)現最后的決策過(guò)程往往會(huì )變成一個(gè)選擇題，不是A就是B或者C。
但是作為創(chuàng )意團隊來(lái)說(shuō)，整個(gè)的決策過(guò)程不應該是這樣一個(gè)過(guò)程。
所以他們認為這個(gè)必須要在整個(gè)的討論過(guò)程當中，讓所有的解決方案都處于一種開(kāi)放的狀態(tài)。
最后的答有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個(gè)對抗和非此即彼的一個(gè)結果。
當然在這個(gè)過(guò)程當中作者舉了一個(gè)例子，就是當時(shí)谷歌的一個(gè)團隊為了解決一個(gè)問(wèn)題，就是存儲的能力需要提升。所以有了兩個(gè)團隊，一個(gè)團隊認為在現有的基礎上做一些升級就可以了。
另外一個(gè)團隊認為要推翻重來(lái)，在當時(shí)任何一個(gè)人都不能夠做出十足的把握，作出決定，說(shuō)哪個(gè)方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過(guò)程。
最后他們實(shí)際的過(guò)程是兩個(gè)團隊都在往前推進(jìn)，但是最終還是要有一個(gè)結果。
最后發(fā)現，在原有的基礎上進(jìn)行升級相對是比較現實(shí)的，是能夠實(shí)現的，完全推翻比較難，所以最后他們采用的結果是升級的方案。
但是完全推翻的方案有沒(méi)有價(jià)值，他們發(fā)現這里面有很多的實(shí)踐都是特別有價(jià)值的。
所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個(gè)更重要的項目當中。
在這個(gè)項目當中，他們原來(lái)的很多探索，包括一些小模塊的創(chuàng )意都得到了充分的發(fā)揮。
所以，在這就是一個(gè)整合的過(guò)程，我們不能夠在A(yíng)和B當中做一個(gè)非此即彼的選擇。也就是第三點(diǎn)。
沃馳認為如果要提高整個(gè)團隊的創(chuàng )新能力，我們必須要實(shí)現協(xié)同性的工作，探索性的學(xué)習以及綜合性的決策。
這些點(diǎn)我現在分享的時(shí)候可能說(shuō)的比較簡(jiǎn)單，但實(shí)際上這個(gè)過(guò)程確實(shí)是非常艱難的。
4、沃馳管理者的三點(diǎn)建議
最后我想總結一下，作為一個(gè)中國文化當中的領(lǐng)導者，要實(shí)現以上的這樣一些建議，可能會(huì )變得尤其困難。
這個(gè)困難我結合自己犯過(guò)的錯誤，我覺(jué)得有三個(gè)方面可以共勉。
第一 ，我們要看到在創(chuàng )新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你肯定不是答案的擁有者。
因為這個(gè)答案是需要通過(guò)探索去找到的。
所以在這個(gè)工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。
我必須要誠實(shí)的說(shuō)，做到這一點(diǎn)確實(shí)特別難。
因為我們之所以成為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，就是因為在幾乎所有的專(zhuān)業(yè)方面你都是最強的。
但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發(fā)揮他們的創(chuàng )造力。而且在這個(gè)過(guò)程當中跟他們一塊合作，而不是命令的方式來(lái)開(kāi)展工作，我要說(shuō)要做到這一點(diǎn)的話(huà)是非常困難的。
第二，在整個(gè)的創(chuàng )意工作當中能夠寬容失敗，同時(shí)能夠擁抱沖突。
很簡(jiǎn)單，要做到這兩點(diǎn)的話(huà)，確實(shí)跟我們日常的工作習慣是有沖突的。
寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見(jiàn)的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。
所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營(yíng)造這一點(diǎn)。
另外，就是擁抱沖突，我們很多時(shí)候不愿意發(fā)生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。
但在創(chuàng )意工作的開(kāi)展過(guò)程當中，擁抱沖突是一個(gè)非常重要的前提。
所以，做到這兩點(diǎn)的話(huà)都是很難的。
第三，我們要破除傳統文化當中的等級和權力的概念。
曾經(jīng)有學(xué)者研究過(guò)不同國家的文化，發(fā)現在一個(gè)維度上，權力距離維度上面，咱們中國的企業(yè)權力距離一般都是非常大的。
吳軍博士在《硅谷之謎》當中也特別談到這個(gè)問(wèn)題。
他說(shuō)硅谷的公司跟中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實(shí)是完全的沒(méi)有權力距離，是強調平等強調這種溝通和協(xié)作的。
中國很多企業(yè)雖然也談到了所謂的平等，沒(méi)有權力距離，但他說(shuō)你一參加他們會(huì )議，你會(huì )發(fā)現這都是空話(huà)。
因為在會(huì )議場(chǎng)上面永遠會(huì )擺著(zhù)領(lǐng)導席，在說(shuō)話(huà)的時(shí)候永遠是領(lǐng)導先講。
像這樣一些工作習慣，就能夠顯現日常的傳統文化發(fā)揮的影響是多么的根深蒂固。
所以這三個(gè)方面，作為一個(gè)組織也好，作為一個(gè)團隊領(lǐng)導者也好，尤其是在中國的文化當中，長(cháng)期生活的領(lǐng)導者要面對的三個(gè)特別大的個(gè)人挑戰。
你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；
你要能夠寬容失敗擁抱沖突；
你要能夠破除權力和等級的觀(guān)念，能夠讓大家更平等的協(xié)作，
我想這三點(diǎn)我們都要相互努力突破現狀，實(shí)現團隊的創(chuàng )新和協(xié)作。
以上就是我對這本書(shū)簡(jiǎn)單的解讀，這本書(shū)寫(xiě)得非常棒，內容也非常的詳實(shí)，也有大量創(chuàng )新公司的例子。
所以，衷心希望通過(guò)我這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的解讀能夠激發(fā)你的好奇心，花一些時(shí)間來(lái)閱讀這本書(shū)。
當然更重要的是在閱讀過(guò)程當中能夠去激發(fā)你行動(dòng)的勇氣，挑戰現狀，能夠帶領(lǐng)團隊達到一個(gè)更高的境界。
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